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跑马圈地累了国美转航蓝海泉州

2019-09-21 18:29:21 泉州    

<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp; </FONT><FONT size=2>国美</FONT><FONT size=2>电器可称为一个奇迹,连锁店的扩张速度也着实让人瞠目,近来达到平均每两天,甚至一天开一家店的速度。但国美的“跑马圈地”,疯狂扩张门店数量的做法,也许很快将达到规模经济的顶点。随着一线城市的饱和,二、三线城市“庙小难容大佛”,国美将会如同一架降落的飞机一样,缓缓地停顿下来。 </FONT></FONT></P>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;跑量</FONT><FONT size=2>商业模式</FONT><FONT size=2>搁浅红海 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;为什么会出现此种状况?可以先简单回顾国美的商业模式。 </FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;第一,薄利多销,不以单件商品的利润为目标,强调快进快出,以量取胜。第二,由于利薄,国美的毛利率就偏低,其对策是向厂商收取各种名目的进场费,加上返利,将综合毛利率提高到11%至13%。第三,占用厂商的资金。除了</FONT><FONT size=2>西门子</FONT><FONT size=2>和</FONT><FONT size=2>海尔</FONT><FONT size=2>等强势品牌外,大部分厂商都不得不先向国美铺货,然后在3、4个月后再结清货款。国美的低价策略使其可以快速出货,这样就无偿使用相当的厂商资金。第四,利用厂商资源广开门店。国美开门店的大部分货品都是厂商先行提供,甚至连展台</FONT><FONT size=2>制作</FONT><FONT size=2>费用均由厂商负担。从某种意义上而言,国美是在借鸡生蛋,而蛋下了以后,又成为其与厂商议价的砝码,因为国美的渠道变得更强大。正是这样的“良性”</FONT><FONT size=2>循环</FONT><FONT size=2>,激励着国美、苏宁勇往直前。 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;问题是,即使是这样的一种循环,也终于会到达一个临界点。因为三线城市的规模往往不足以支撑国美、苏宁开设的大型门店。一旦达不到相当的量,新开单店的亏损将会非常严重。更重要的是,整个行业已呈现出一种高度的同质化,几大巨头都身陷低价竞争的“红海”之中。所谓红海,是指在高度同质化的残酷竞争环境中,由于缺乏差异化竞争,竞争对手只能靠打价格战以赢得喘息的机会。 </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;蓝海战略也要创新 </FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;相对于红海,蓝海则是指新开辟的市场或领域。我们所熟悉的美国西南航空、</FONT><FONT size=2>星巴克</FONT><FONT size=2>、</FONT><FONT size=2>苹果</FONT><FONT size=2>,都是蓝海战略的优秀执行者。自开业以来,国美可谓蓝海战略的坚定执行者,如中缝</FONT><FONT size=2>广告</FONT><FONT size=2>、统购包销、连锁经营、定制直供等模式。 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;但冷静思考一下,就会发现即便是国美,也该考虑新的蓝海战略。事实上有些已在执行中。例如,国美旗下的鹏润地产在北京开发的国美第一城夺得2005年北京</FONT><FONT size=2>楼盘</FONT><FONT size=2>销售第一名。</FONT><FONT size=2>房地产</FONT><FONT size=2>与</FONT><FONT size=2>家电</FONT><FONT size=2>零售有重要关联性。一是开发的地产可供</FONT><FONT size=2>零售业</FONT><FONT size=2>开店之用。第二,家电零售产生的巨额现金流正好提供给资本密集型的地产业,而地产回馈的高利润帮助零售业扩张。所以</FONT><FONT size=2>黄光裕</FONT><FONT size=2>渐成资本运作高手,香港买壳上市。</FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;另一个蓝海战略是在红海中开辟蓝海,就是发现新的客户群。国美组建了一个新的高端家电零售的子公司———鹏润电器,专门为高收入人群提供体验式、休闲式的家电购买方式,其结果尚难有定论。另外,国美也开始尝试与厂商合作探索定牌生产(OEM)的可能性,通过定牌或定制将差异性最大化。 </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;蓝海战略成功的四个步骤 </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;成功的蓝海战略,要求决策者找出消费者的根本需求,然后通过剔除、减少、增加与创造四部曲找到新的经营模式。对于家电而言,顾客的根本需求无外乎三:品牌产品、低价格、优良售后服务。国美一直坚持认为产品齐全、选择多也是一个根本需求,这一点颇值得商榷。选择多到何种程度,对成本影响极大。 </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顺着这个思路,国美的可能蓝海战略是以减小门店规模的方式进入第三、四级市场,蓝海的四步骤分别为: </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;第一、剔除不必要的广告与促销。</FONT></P>

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<P><SPAN class=px14><FONT id=FontSizeSettings4 color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第二、减少选择性。店面小巧,只提供几款最为畅销的产品。第三、增加OEM。第四、创造仓库式自由提取货品。 </FONT></SPAN></P>

<P><FONT color=#000000 size=2></FONT><SPAN class=px14><FONT>&nbsp;</P>

<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;使用这样的战略,国美才有可能以真正的高效、廉价夺取到广阔的三、四级市场,又能开创5到10年的新蓝海。</FONT></P></FONT></SPAN>

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