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改变自己还是改变环境？透析安利改良实验

改变自己还是改变环境？透析安利改良实验 2011： 模式争议、政策变幻、舆论压力……跨国公司进入中国市场时可能遇到的困难，安利全都赶上了。 适当改变自己，争取改变环境，最终赢得市场——这是所有跨国公司努力的目标，安利真的做到了？

2003财年，安利（中国）日用品有限公司在中国市场上收获了一个大红包：80亿元人民币的销售额！这一数字比上一财年增长了20亿元，使得中国首次成为安利在海外最大的市场。如果比照2003财年安利全球总销售额49亿美元以及年度增长4亿美元的数字，就要感慨安利中国公司的重要地位。如果回顾5年来安利在中国走过的道路，80亿元这个令安利中国额手称庆的数字就显得更加意味深长。

安利开始经历政策缝隙中的辗转腾挪，是从1998年4月21日开始的。那一天的傍晚时分，当时还是安利黑龙江分公司普通职员的翟明（现为安利公司北京业务营运总监）下班后和同事在公司附近的一家餐厅吃饭。10个月前，翟明刚从大学教师的位置离职，进入安利中国公司。正吃饭时，餐厅里摆放的电视突然播出一条新闻：“中国政府宣布一切从事传销经营活动的企业，当日起一律停止传销经营活动。”这个突然的消息让包括翟明在内的所有人都盯着电视屏幕惊讶得说不出话来。他们当即赶回办公室，上司告诉他们：“把所有会议室的门都敞开，把会议室的椅子都摆开，装上饮水机，为明天营销人员来退货做准备！”

接下来是停业整顿的3个月。这3个月中，翟明3次前往她当时分管的佳木斯市场，安抚当地销售代表，期望能有恢复开业的一天。第一次，她见到了几十个销售代表；第二次只见到了十几个人；到第三次时，一个都没见到。

当时中国传销市场鱼龙混杂的混乱局面，促使中国政府全面封杀了传销活动。而安利那时在中国市场已经投入巨大：从1992年9月开始，安利用3年时间做市场调研，同时向中国政府解释其特殊经营方式，并在广州投资1亿美元设立了工厂。就在禁令发布前几个月，安利刚在广州最繁华地段的高级写字楼中信广场，为中国区的总部买下了2层办公室。因此，安利无法像一些在中国没有多少投资的外资公司一样了无牵挂地退出中国市场。此后不久，中国政府要求原有外资传销企业改为批发、零售销售方式。翟明所经历的那一幕，正是安利在中国进行改良、同时试图改变外在环境的开始。

从未真正转型？

1998年7月，安利在中国“店铺加雇佣销售代表”的转型获准。当年的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。

但5年之后，安利在中国的业务却高歌猛进，很多产品由于原料周期或生产超负荷而供不应求。北京的一个安利经销商说，一旦打听到某一长期断档产品出来了，他第二天早早就赶到店铺里排队。“我们2004年的最大挑战是减少产品缺货。”安利中国区总裁黄德荫在公司内部宣称。2002年11月，安利又在广州经济技术开发区建成了3.3万平方米的新厂区，为“纽崔莱”营养保健食品扩建了4个生产车间，添加了3条“纽崔莱”生产线。安利的“纽崔莱”营养品是目前中国最畅销的营养保健品，占安利销售额的60%左右。总占地9.1万平方米的安利广州生产基地目前已成为安利海外第一大生产基地，最高年产值可达100亿元人民币。

而安利原来的传销同行——雅芳和玫琳凯，2003年在中国的销售额却只有20亿人民币左右，被安利远远抛在后面。雅芳是世界上最大的直销企业，业内公认它1998年以来在中国的转型最为彻底。雅芳目前在中国拥有5500家专卖店、2000多家专柜和其他零售点。但雅芳在中国成为一个批发兼零售的化妆品企业后，在业绩上却离一同走上转型路的安利越来越远。“大家走的路线有一点不一样，花的努力和投入也不一样。”安利（中国）总裁黄德荫这样解释。

这个看似合理的解释背后另有详情。同样是面对1998年的传销禁令，雅芳选择改直销为走传统渠道批发零售的“脱胎换骨”之路，而安利则是在政策允许的缝隙内辗转腾挪，用“削足适履”式的修正，以最小的代价，保留了自己最核心的能力。

1998年中国政府对传销的界定，主要集中在计酬方式和是否开设门店两个方面。安利也就围绕这两点大做文章。

直销（Direct Selling）是直销人员以面对面的方式把产品、商品或服务直接销售或推广给最终消费者，并获得报酬的一种营销方式。如果直销人员除了把产品直接销售给最终消费者外，还教授或培训其直接或间接推荐的直销人员（直销体系中称为“下线”），并通过下线把产品直接销售给最终消费者，那么他还可以从下线的销售业绩中按事先的约定提取相应比例的报酬，这种模式就成了“多层次直销（Multilevel Direct Selling）”。由于台湾地区最初将Direct Selling翻译成传销，内地也沿袭了这种称谓。后来政府要求传销企业转型，为避

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